Gestión híbrida de proyectos según PMI

La guía PMBOCK contiene un estándar de  dirección de proyectos que está basado en procesos y con una estrategia fundamentalmente predictiva, en la que se basa la parte principal del examen de certificación PMI, el más reconocido del sector de la construcción desde hace más de 20 años. Pero como no puede ser de otra manera, el Project Management Institute (PMI), está en un proceso de gran transformación, hasta el punto en  que la nueva versión de este año, la séptima edición, cambia su enfoque de procesos por el de principios, y lo basa o fundamenta más en resultados que en productos, y además será más corta y más práctica que la sexta edición. Dependiendo del tipo de proyecto, los directores podrán aplicar diferentes enfoques (cascada, agile o híbridos), pero basando el éxito en la entrega de valor, que aunque en la actualidad nos empieza a parecer normal en otras industrias, en construcción es revolucionario.

Este proceso de transformación en el PMI es paralelo al gran desarrollo de la industria actual, también en la construcción, en el que existe una gran competencia, con tiempos de desarrollo de productos y servicios más cortos, cambios rápidos y frecuentes durante el ciclo de vida de un proyecto. Esto ha llevado al aumento de enfoques ágiles, desarrollos iterativos e incrementales, pero en el sector de la construcción lo que existe en realidad es un crecimiento de métodos híbridos con marcos predictivos y adaptativos en menor grado. Agile puede responder a los cambios del mercado mucho más rápido frente la planificación de grandes proyectos y organizaciones con múltiples áreas que siguen requiriendo métodos tradicionales. De hecho los equipos BIM de alto nivel de Diseño o en Ejecución siguen claramente un sistema híbrido mayoritariamente adaptativo dentro de un sistema en cascada tradicional.

Y con el PMBOCK somos bastante injustos, porque desde la quinta edición de 2013 se describen los ciclos de vida iterativos e incrementales, son dos modelos que para PMI se utilizan cuando una organización necesita gestionar objetivos y alcances cambiantes, para reducir la complejidad de un proyecto o cuando la entrega parcial de un producto beneficia y genera valor para uno o más grupos de interesados sin afectar el entregable. Los proyectos grandes y complejos se ejecutan a menudo de modo iterativo para reducir el riesgo, al permitir que el equipo incorpore retroalimentación y lecciones aprendidas entre iteraciones. Pero también incluye los ciclos de vida adaptativos (o métodos ágiles), pretenden responder a niveles altos de cambio y a la participación continua de los interesados. Para PMI los métodos adaptativos también son iterativos e incrementales, pero difieren de los anteriores en que las iteraciones son muy rápidas, y de duración y costo fijos. Los proyectos adaptativos generalmente ejecutan varios procesos en cada iteración, generalmente se opta por ellos en entornos que cambian rápidamente, cuando los requisitos y el alcance son difíciles de definir con antelación, pero con pequeñas mejoras graduales que aportarán valor a los interesados.

En la sexta edición, al ciclo adaptativo lo llama directamente Agile, pero aparecen nuevos ciclos de vida como los llamados enfoques HÍBRIDOS, en los que se combinan ciclos de vida predictivos, incrementales, iterativos y/o Agile. Este enfoque se puede usar cuando hay incertidumbre, complejidad y riesgo en la parte del desarrollo que se beneficiaría del enfoque Agile, seguido de una fase de implementación definida y repetible, apropiada para volver al enfoque predictivo, tal vez por equipos diferentes. Un ejemplo de la construcción podría ser el desarrollo de prototipos de un nuevo producto o módulo industrializado seguido de su fabricación y montaje en obra.

Pero el PMBOCK también define ciclos combinados predictivos y Agile (en mi opinión también gestión híbrida), cuando en un mismo proyecto se utilizan enfoques de ambos combinados. En la construcción debe ser un escenario común a medio plazo, no sería apropiado llamarlo agile, ya que no incorpora todos los valores y principios, pero es una buena directriz común de equipos y organizaciones en transición. Pueden ser predominantemente predictivos cuando algún componente es agile o a la inversa, el ejemplo común de cualquier proyecto de edificación predecible y rutinario, cuando aparece una innovación en materiales, sistemas o control, con un proceso de experimentación determinado. A la inversa es cuando un proyecto tremendamente adaptativo contiene una parte o fase de proyecto externa no negociable que no permite ciclos incrementales o colaborativos.

Un proyecto de construcción se puede diseñar mediante ciclo de vida híbrido basado en riesgos del proyecto, como cuando existen múltiples edificios y se elige un enfoque incremental concentrando recursos en completar antes unos que otros, acelerando el retorno de la inversión. Si es necesaria la retroalimentación de los equipos, los incrementos ayudarán al proyecto, por ejemplo en desarrollo de muestras o mockups. Cuando existen riesgos en ideas que no se conocen, variables o fuera de normativa, las iteraciones o la agilidad ayudará. La entrega continua que genera retroalimentación es realmente útil para planificar a corto y generar valor, pero las iteraciones de equipo con mentalidad lean, que eliminen el desperdicio no surgen de la noche a la mañana. Aunque PMI no entra en las organizaciones, en grandes empresas tiene sentido las transiciones graduales e híbridas.

Como hemos visto, el PMBOK ya contiene la planificación continua con detalle incremental, de hecho los grandes proyectos, y especialmente en fast-track, se planifica a alto nivel, y se detalla para las primeras fases de proyecto, conforme se van cerrando requisitos de otras fases se detalla a corto sucesivamente. En realidad, esta técnica está recomendada por muchas de las metodologías ágiles, con el concepto de roadmap. De hecho, la planificación iterativa permite beneficiarse del conocimiento obtenido tras cada fase, ajustando mucho más el detalle de las fases siguientes, de forma progresiva. Si no se conoce esto, no se entiende nada de construcción, y pretender la total definición en todo el proceso es no entender la complejidad de lo que se tiene entre manos.

La aparición de la gestión híbrida de proyectos es una consecuencia muy obvia de la competencia entre métodos clásicos y flexibles, pero para su perfecta compenetración es necesario conocer las tareas de alto nivel y sus dependencias. Agile utilizará ese conocimiento para la mejora continua e incremental de la construcción final, la mejora de la calidad del producto y la mejora de plazos. Posiblemente en la actualidad no existe un ciclo de vida perfecto, sino que se debe modular o personalizar según el proyecto y organización. Existen pocos entornos con requerimientos bien definidos (predictivos); con alta complejidad es beneficioso el ciclo iterativo; los incrementales con una orientación a la velocidad de entrega; Agile cuando se esperan gran cantidad de cambios y complejidad permitiendo entrega de valor frecuente descubriendo en las iteraciones requisitos no claros.

Esta gestión híbrida de proyectos que muchos estamos implementando en la construcción tiene como objetivo la implementación flexible de cambios, orientada a la necesidad del cliente, reduciendo el tiempo de implementación y desarrollo de valor respecto a la planificación clásica. En esta gestión existen diferentes fases alineadas que recurren dentro de cronogramas tipo Gantt para la gestión a largo plazo o roadmaps, junto tableros Kanban y equipos multidisciplinares organizados en equipos SCRUM.

Agile por ser agile no debe ser un objetivo, es lo mismo que hacer BIM por ser BIM.

REFERENCIAS:

PMI Project Management Institute (2017). “PMBOCK GUIDE: A guide to the project management body of knowlodge”. Sixth edition. Pennsylvania, 2017.

PMI Project Management Institute, Agile Alliance (2017). “Agile Practice Guide”. Pennsylvania, 2017.